O fundador explica como prioridades, estresse e produto deram vantagem à Harvey — e por que acredita que os próximos dois anos vão decidir quem vence a década.
Para ele, a questão não é se a IA vai mudar o direito, mas quem conseguirá acompanhar essa mudança sem ser engolido pelo ruído. Na sua leitura, a Harvey não é só um produto: é uma forma diferente de organizar trabalho, prioridades e o estresse de tocar uma empresa. Na visão dele, os próximos dois anos vão decidir quais negócios estarão de pé na próxima década. O resto, inclusive reuniões, é distração se não servir ao principal problema do momento.
Aos 31 anos, o CEO da Harvey descreve o próprio trabalho como uma luta diária contra distrações. Ele não fala em visão nem em carisma, mas em um documento vivo que o obriga a reescrever prioridades, mudar a ordem do dia e cortar quase todo o resto. A tese dele é direta: líderes não perdem por falta de ideias; perdem porque param de escolher.
Os próximos um, dois anos provavelmente vão definir as empresas que vão ter sucesso na próxima década — e talvez por mais tempo
Segundo ele, esse documento tem camadas. No topo ficam as coisas para lembrar, depois os documentos que ele acompanha mais de perto, depois três metas trimestrais e, por fim, a lista diária, que ele relê e reorganiza o tempo todo. O objetivo não é anotar tudo, mas forçar a decisão sobre o que realmente importa e o que não importa na lista diária.
A cada três a seis meses, como líder, você tem de refazer completamente o jeito como define suas prioridades
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A Harvey apresenta esse método quase como uma disciplina anti-instintiva. Segundo o fundador, quando sente que está perdendo o controle, pede ao chief of staff que o obrigue a escrever um parágrafo inteiro justificando uma reunião. Se a primeira frase já parecer perda de tempo, ele conclui que costuma ser exatamente isso.
Para 99% das reuniões ou eventos, você começa a escrever a primeira frase e pensa: eu não quero fazer isso
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Se você não quer fazer e pensa: isso é perda de tempo, então a reunião ou o evento provavelmente é mesmo perda de tempo
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Para esse CEO, dizer não não é uma virtude abstrata, mas uma técnica de sobrevivência. O problema é que cada recusa traz alívio, enquanto aceitar um pedido dá uma sensação imediata de avanço. É aí que entra o autoengano operacional: agitação visível passa a ser confundida com trabalho útil.
Acho que as pessoas têm dificuldade em dizer não porque dizem sim para muitas coisas que, no curto prazo, as fazem parecer bem
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A parte difícil é ignorar todo mundo e então resolver o problema que realmente importa
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Na narrativa dele, essa armadilha quase sempre começa fora da empresa. Um investidor, conselheiro ou par influente aponta uma urgência, e o gestor passa a fazer reuniões, movimentos cosméticos e sinais externos de progresso. O problema, diz ele, é que esse tipo de avanço costuma passar longe do verdadeiro gargalo, como um produto ainda fraco.
Para proteger essa disciplina do não, o fundador propõe um ritual pequeno: quando perde clareza, pede ao chief of staff que o obrigue a escrever um parágrafo inteiro a favor de marcar a reunião. Quase sempre, diz ele, ao começar a primeira frase, fica claro que na verdade ele não quer aquilo. Se o assunto for realmente importante, a página enche fácil.
Para 99% das reuniões ou eventos, você começa a escrever a primeira frase e diz: eu não quero fazer isso
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Se eu acho que é realmente importante, eu consigo escrever vinte páginas
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A virada na história da Harvey não veio numa sala de conferências, mas num caso de landlord-tenant law e numa pergunta direta: um advogado enviaria esse texto sem mudar nada? O fundador descreve esses primeiros testes como prova de que o GPT-3 não era só um brinquedo para curiosos, mas uma ferramenta já capaz de passar por critérios profissionais. A conclusão dele é simples: o produto não precisava de hype, e sim de demonstração em trabalho real.
A coisa mais arriscada que fizemos foi levar isso direto ao pitch de Series A da Sequoia. Pegamos um argumento que eles tinham escrito, eu mostrei como a Harvey analisaria aquele brief, e a análise era boa
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Toda essa personalização dos demos importa muito, porque acho que você só entende de verdade quando vê isso em algo do seu próprio trabalho
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O fundador insiste que, no começo, o problema não era explicar modelos, e sim fazer advogados prestarem atenção. Ele diz que usou exemplos de litígio retirados de documentos publicados online e transformou uma demonstração abstrata em algo quase idêntico ao dia a dia de um escritório. A meta não era perfeição, e sim reconhecimento: quando o sistema lidava bem com o arquivo certo, a atenção mudava na hora.
A forma mais arriscada disso era que, se o modelo alucinasse, o advogado diria: ok, isso é inútil, tira-me desse demo. Mas quando funcionava, funcionava muito bem
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No começo, só precisávamos chamar a atenção dos advogados, porque eles são muito ocupados
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Os primeiros meses, segundo ele, giraram em torno de uma ideia desconfortável para qualquer vendedor de tecnologia: o valor não aparece quando o modelo parece inteligente, mas quando quebra a indiferença. Quando começaram a mostrar briefs reais e a testar, na prática, se a Harvey conseguiria argumentar melhor que um advogado, ele diz que viu o comportamento das pessoas na frente da tela mudar. Primeiro elas estavam dispersas; depois passaram a ler cada linha.
A virada não acontece quando tudo vai bem, mas quando a tentativa de atalho falha. Para o fundador da Harvey, esse erro cumpre um propósito claro: obriga a empresa a crescer sem muleta financeira e impede o CEO de despejar o próprio pânico sobre todo mundo. O resultado, diz ele, é uma cultura que aprende a levar pancada em vez de correr atrás da ilusão de solução rápida.
Achamos que dava para fazer de uma vez o que precisaríamos construir pelo caminho difícil. E quando isso não aconteceu, achei que a empresa tinha acabado
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O negócio que ele descreve era enorme para o tamanho da empresa: uma companhia cerca de dez vezes maior, conversas fechadas antes de o dinheiro realmente cair e uma captação que nunca cruzou a linha de chegada. Para ele, a questão era existencial, porque sem aquela aquisição os provedores de modelo acabariam engolindo a Harvey. Esse medo, diz, zerou tudo: contratar melhor, melhorar o produto e criar processos de escala em vez de esperar um atalho.
Eu não acho que conseguiríamos construir tão rápido. Acho que os model providers iam nos engolir. Sem essa outra empresa, estaríamos travados
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Depois disso, a tese dele fica quase austera: choques são úteis porque ensinam a perder. O CEO diz que repetidamente sentiu que tudo tinha acabado, depois acordou no dia seguinte e seguiu em frente, e vê nessa repetição o nascimento da resiliência. Ele não a trata como traço abstrato, mas como memória muscular construída com crises suportadas.
Você tem de se acostumar com isso: tudo acabou, tudo acabou, tudo acabou, tudo acabou. E então está tudo bem
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Eu não quero que a empresa passe por outro abismo enorme amanhã. Mas, de certa forma, eu quero, porque se resolvermos tudo agora, vamos ficar muito melhores muito rápido
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Nos tribunais, data rooms e mesas de negociação, a ideia da Harvey é simples e ambiciosa: a IA vai engolir o trabalho de execução, mas vai deixar mais valor exatamente onde o trabalho deixa de ser execução e vira judgment. O CEO diz isso sem romantizar, quase numa linguagem industrial: o software pode revisar, fazer a primeira versão e redigir; o resto, por enquanto, é humano.
O trabalho de revisão de contratos certamente vai ser automatizado. O julgamento no topo não vai ser, e na verdade acho que, com o tempo, ele vai valer ainda mais
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Se for um documento entregável, ele vai virar commodity. A decisão ou o conselho não vão desaparecer
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A tese dele depende do contraste nítido entre um produto pronto e a escolha final. Para o CEO, a IA pode absorver a parte repetitiva do trabalho, mas não a experiência acumulada ao longo do tempo, especialmente quando o cliente não está comprando um arquivo: está comprando uma decisão tomada sob pressão, no timing e no contexto certos.
O CEO conecta essa mudança a outra: o peso de diploma e senioridade linear está diminuindo, enquanto ganha importância a velocidade de ler uma situação, se adaptar e aguentar a pressão do cliente. É por isso que ele insiste que as equipes jurídicas do futuro serão menores por projeto, mas muito melhores em orquestrar agents, dados e contraparte humana.
Os melhores advogados na verdade sabem muito bem o que a outra parte quer, o que ela vai rejeitar e onde está a faixa do acordo
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Acho que o valor vai acabar indo para os pontos de decisão, não para todo o trabalho necessário para tomar a decisão
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Por que a Harvey foi criada no setor jurídico?
Porque os testes iniciais com o GPT-3 mostraram que os modelos já podiam dar respostas confiáveis em casos jurídicos reais. Segundo o fundador, foi nesse momento que ele e o cofundador perceberam que a indústria podia mudar.
O que eles pensam sobre reuniões?
Eles as veem como uma armadilha para prioridades. Dizem que as pessoas costumam aceitar reuniões para agradar os outros, quando o verdadeiro trabalho é ignorar o ruído e atacar o gargalo.
A IA vai acabar com os advogados?
Não, na visão deles. Vai automatizar boa parte da execução, mas tornar ainda mais valiosos o conselho final, a leitura de contexto e a condução da negociação.
Por que eles insistem tanto em estresse e resiliência?
Porque acreditam que um CEO precisa se acostumar a perder, melhorar e tentar de novo sem desmoronar. Para eles, resiliência é uma habilidade de negócio, não só pessoal.
O que muda para os escritórios de advocacia?
Os escritórios terão de fazer mais trabalho orientado a projetos com menos pessoas, mas podem ampliar bastante o volume total. Na visão deles, quem avançar mais rápido ganha vantagem.
Resumo assistido por IA do podcast de The Knowledge Project Podcast, conferido com a transcrição original.