Chesky sostiene che l'IA costringerà le aziende a eliminare gli strati, avvicinarsi al lavoro e ricostruirsi attorno alle persone più che ai prodotti. Dice che Airbnb sta già testando questo passaggio con piccoli team, cicli più stretti e nuove attività create un mercato alla volta.
Brian Chesky dice che il mestiere che la maggior parte dei fondatori viene istruita a imparare facendo è proprio quello che capisce meno. Nella sua versione, un'azienda resta leggibile solo quando il leader resta nei dettagli, e la pandemia gli ha mostrato con chiarezza quanto Airbnb si fosse allontanata dalla presa del fondatore. Ora pensa che l'IA spingerà quella logica ancora oltre, eliminando livelli di management e costringendo le aziende a ricostruirsi attorno a persone, prodotti e cicli di feedback più rapidi.
Il racconto della leadership di Brian Chesky parte da una provocazione: nessuno nasce un buon CEO, ma i fondatori forse sì. Tratta i due ruoli come quasi opposti, con il fondare guidato dall'istinto e il ruolo di amministratore delegato che richiede una disciplina che all'inizio sembra innaturale, soprattutto per chi è cresciuto improvvisando. L'argomento è meno lusinghiero di quanto sembri. Un fondatore che continua a fidarsi dell'istinto dopo che l'azienda è cresciuta, dice, può finire per guidarla per caso.
Nessuno nasce un buon CEO. Penso che le persone nascano sostanzialmente buoni fondatori, o detto in modo diverso, è innato.
Il lavoro del CEO è completamente controintuitivo e quasi tutta la tua intuizione su cosa fare è sbagliata.
Quella distinzione, sostiene Chesky, è esattamente ciò che il design industriale gli ha insegnato a vedere. Alla Rhode Island School of Design, era attratto da un campo in cui ogni oggetto doveva funzionare tecnicamente, vendere commercialmente e adattarsi al comportamento umano allo stesso tempo. Lo descrive come una disciplina che gli ha insegnato a pensare per sistemi, non solo per superfici, e che in seguito ha plasmato il modo in cui ha affrontato il prodotto e la progettazione dell'azienda in Airbnb.
Un design ha successo solo se vende.
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Penso che questo mi abbia preparato davvero a questo campo, e credo che ci sia un motivo per cui sono diventato CEO perché nel design industriale non ci sono product manager, tu sei il PM.
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La sua risposta a quel problema è ciò che chiama founder mode, un'espressione diventata una scorciatoia per riportare il processo decisionale verso il centro. Chesky dice che l'errore non era la delega in sé, ma una delega diventata distacco, in cui i manager professionisti accumulavano i propri regni e il fondatore smetteva di gestire davvero l'azienda. Presenta la soluzione in termini quasi anti-manageriali: restare vicini, non scusarsi per il modo in cui si vuole guidare l'azienda e rimanere nei dettagli.
Quando Brian Chesky dice di essere stato in controllo, intende l'opposto: aveva costruito un'azienda così grande che non sembrava più governabile. Descrive la fine degli anni 2010 come un momento in cui Airbnb era diventata irriconoscibile, con 7.000 dipendenti e migliaia di decisioni prese senza di lui, finché la pandemia non ha imposto un reset.
Mi sono svegliato un giorno e non era più riconoscibile, l'azienda che stavo guidando. Mi sentivo come se fossi in un'auto senza volante.
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Ho fatto un sogno alla fine del 2019 in cui sentivo di aver lasciato l'azienda per 10 anni e di essere tornato, e ho capito, oh mio Dio, ero io per tutto il tempo.
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Questa autoaccusa è il cuore del suo racconto sul founder mode. Chesky dice di aver delegato troppo ai manager professionisti, di essere scivolato nella passività e di aver lasciato che l'azienda fosse gestita invece di gestirla lui stesso, che nella sua versione è esattamente il modo in cui un fondatore perde ciò che solo un fondatore riesce a vedere. Dice che la pandemia rese impossibile ignorare quel rischio, perché Airbnb perse l'80% del business in otto settimane e l'azienda passò dal tempo di pace al tempo di guerra.
Si trattava davvero di non scusarsi per il modo in cui vuoi gestire un'azienda, di stare nei dettagli. Quello era founder mode.
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È arrivata la pandemia e abbiamo perso l'80% del business in 8 settimane. In quel momento eravamo in totale modalità crisi.
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Chesky è esplicito: non si è trattato di un ritorno permanente al micromanagement, ma di un periodo in cui ha ricontrollato la macchina prima di restituirne parti. Per due o tre anni, dice, ha rivisto quasi tutto, lavorato circa 100 ore a settimana e considerato il controllo come prerequisito della fiducia, non come suo sostituto.
La tesi di Chesky sull'IA parte da un rifiuto dell'ortodossia manageriale tradizionale. Sostiene che le aziende costruite su riunioni, approvazioni e livelli di people manager perderanno velocità, mentre i team più piccoli legati al lavoro reale la guadagneranno. Nella sua lettura, il futuro appartiene alle organizzazioni più piatte, più asincrone e più difficili da nascondere al loro interno.
Penso che nell'IA ci sposteremo da un modello basato sulle riunioni a uno asincrono, e noi siamo abbastanza distribuiti, quindi penso che ci aiuterà.
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Penso che avrete molti meno livelli di management. Penso che arrivare a pochi livelli di management avrebbe molto senso.
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Chesky spinge il punto oltre un generico sermone anti-burocrazia. Dice che ogni lavoro dentro Airbnb cambierà, e che l'azienda sta già cercando di far adottare alle persone gli strumenti di IA prima di riprogettare l'organizzazione attorno a essi. La conseguenza è netta: i manager che gestiscono solo le persone, e non il lavoro stesso, si avviano verso l'obsolescenza.
Non penso che i people manager avranno alcun valore in futuro. Penso che tutti dovranno essere un ibrido tra people manager o manager IC.
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Devi avere contesto. Non puoi essere solo quei manager che fanno un po' da terapeuti alle persone e fanno soltanto riunioni.
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L'argomentazione di Chesky per la costruzione di prodotti nell'era dell'IA parte da una sferzata al culto della scala. In Airbnb, sostiene, l'azienda continuava a cercare di lanciare nuove attività come prodotti globali, quando la mossa più intelligente era trattarle come problemi piccoli e risolvibili e solo dopo allargarne il raggio. È quella logica, dice, che ha trasformato un singolo esperimento interno in un metodo replicabile.
La filosofia di base è rendere il problema il più piccolo possibile. Raggiungi il product-market fit, poi scala.
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Se arrivi a 10 e funziona, industrializziamo.
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L'esperimento a cui tornava sempre era Project Hawaii, un piccolo team di 10 o 12 persone costruito attorno all'esperienza dell'ospite e alla conversione. Chesky lo descriveva come una startup dentro Airbnb, con designer, ingegneri, product people e data scientist concentrati su un solo funnel e una sola north star: migliorare l'esperienza, poi lasciare che fossero i numeri a raccontare la storia. Diceva che quel team aveva finito per generare l'equivalente di 200 milioni di dollari di ricavi interni nel primo anno, poi 400 o 500 milioni l'anno successivo.
Abbiamo lanciato le esperienze di servizio in cento città. E sono tornato a pensarci e mi sono detto, aspetta un secondo. Airbnb è partita a New York.
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Rendi il problema il più piccolo possibile, domina una nicchia.
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Ciò contro cui Chesky sta davvero discutendo è l'abitudine di confondere un business con un piano di rollout. Nella sua versione, l'errore di Airbnb è stato cercare di scalare servizi ed esperienze troppo presto, prima che l'azienda avesse davvero capito una singola città. Ha collegato questo anche all'IA, dicendo che lo stesso principio vale quando i prodotti vengono ricostruiti con meno livelli di astrazione e un collegamento diretto alla sorgente.
L'argomento di Chesky finisce dove inizia il prossimo rischio dell'azienda: Airbnb non può restare un'app per case se vuole sopravvivere al cambiamento di piattaforma che lui vede arrivare. Nella sua versione, l'attività deve diventare qualcosa di più simile a una mappa di persone, preferenze e servizi, altrimenti l'IA renderà la vecchia interfaccia ornamentale. L'app può ancora funzionare, dice, ma la categoria che ha definito non resterà ferma.
Non voglio che Airbnb riguardi le case. Voglio che riguardi le persone, e voglio che le persone siano l'unità atomica.
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Non penso che in futuro ci saranno app. Se restiamo attaccati alle app, non penso che ci saranno app.
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Chesky torna sempre alla stessa paura: se Airbnb non si reinventa, qualcuno lo farà al posto suo. Ha descritto la prossima fase dell'azienda come la costruzione attorno alla persona, poi l'aggiunta di un anello crescente di offerte attorno a quel nucleo, dalle esperienze ai servizi e forse un giorno ai voli. La scommessa è che la rete possa approfondirsi senza dissolvere la fiducia che l'ha resa possibile.
Stiamo costruendo una comunità, e questo perché è l'unica cosa che durerà.
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Come facciamo a sconvolgere noi stessi prima che lo faccia qualcun altro con l'IA senza danneggiare i nostri investitori e i nostri host che dipendono da noi?
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Cosa intende Chesky per founder mode?
Intende gestire un'azienda con controllo ravvicinato sui dettagli, sulle decisioni e sulla qualità del prodotto invece di delegare tutto a livelli di management. Nella sua visione, è così che un fondatore mantiene l'azienda leggibile e sulla rotta giusta.
Perché pensa che l'IA cambi il management?
Sostiene che l'IA elimini i colli di bottiglia informativi, quindi le aziende avranno bisogno di meno livelli e di meno coordinamento basato sulle riunioni. I leader che sopravvivono, dice, dovranno ancora fare lavoro reale nel loro settore.
Cos'è Project Hawaii?
È l'iniziativa interna di Airbnb per costruire nuove attività con team molto piccoli, focalizzati e con cicli di feedback stretti. Chesky dice che il modello ha prodotto forti aumenti di ricavi e può essere replicato in altre aree.
Cosa sta cercando di diventare Airbnb?
Chesky dice di voler far passare Airbnb da un'azienda centrata sulle case a una centrata sulle persone, sull'identità e su una gamma più ampia di servizi. Vuole anche che l'azienda si prepari all'IA senza danneggiare host o investitori.
The Score Takes Care of Itself (2009)
Chesky cita il libro per sostenere che i leader dovrebbero ossessionarsi sugli input e sul mestiere, non sul punteggio. Lo usa per argomentare che perfezionare il processo è la via per crescere.
Sintesi assistita dall'AI del podcast di Invest Like The Best, verificata sulla trascrizione originale.